企业并购作为资源重新配置、提高资源的利用效率的重要手段，在现代企业的发展过程中越来越多地被采用。
并购促进增长的故事听起来非常美妙，但德勤调研发现，60%的企业并购以失败告终。
失败的原因主要有两类：一是并购交易准备不充分，如选错了并购对象、环境巨变等；二是并购后整合执行不力，没有发挥合并的优势，这占据了失败并购的绝大部分。
企业并购后整合是一项非常复杂的经济活动，在其1+1过程中，涉及到两个企业的战略、业务、制度、组织和企业文化等的整合，整合的好坏决定了并购对于企业影响。
全球生命科学巨头丹纳赫、赛默飞世尔的成长史上，“并购”都是家常便饭：
丹纳赫成立30多年以来，累计进行了超400次并购重组。在过去的7年中，丹纳赫超过50%的收入是通过并购得来。
赛默飞世尔的历史可以追溯至1956年，前身热电公司(Thermo Electron Corporation)和飞世尔（ Fisher Scientific）在2007年合并成为赛默飞世尔科技。据不完全统计，赛默飞世尔的并购数量也超70次。
在高频次的并购中，诸如丹纳赫、赛默飞世尔这样的巨头究竟是如何进行并购后整合的？两者在并购整合中有着怎样的相同点或者不同点？这非常重要这对于行业极具参考意义。
01 并购偏好：利基市场 PK 丰富产品线
并购公司会根据自己的发展战略来选择并购标的，因此，在并购标的上会呈现一定的偏好。
丹纳赫：偏好利基市场及连锁并购
丹纳赫在长期并购重组过程中建立了一套完整的标准，即DBS（Danaher Business Systems，丹纳赫商业系统）。DBS是丹纳赫的文化，运用在丹纳赫的方方面面，并购当然也包括在其中。
丹纳赫的投资逻辑主要有3点：
市场选择上，专注于高技术、高壁垒、高毛利的利基市场（利基市场指市场中通常为大企业忽略的某些细分市场），市场规模超过10亿美元，具备长期增长动力，且没有优秀的大型公司作为竞争对手。
标的企业上，丹纳赫喜欢那些本身具有增长实力和市场地位的公司，以有形的产品为中心，尽量避免金融、互联网等虚拟经济。
企业文化上，标的公司的管理层要愿意接受丹纳赫的DBS文化，愿意在被并购后应用DBS创造价值。这对于丹纳赫来说，是原则和底线问题。
除了战略转向或者切入其他市场，丹纳赫的并购战略着重收购临近或者相关业务，注重收购企业的互补性。这意味着丹纳赫在一个领域通常不会只收购一家企业，而是进行连锁收购，以此分散投资风险、确立行业地位。
比如，丹纳赫在收购贝克曼库尔特的同时，也收购了Blue Ocean Biomedical。并购后者所获得的血细胞计数技术可有效支持贝克曼库尔特的血液业务。
赛默飞世尔：偏好丰富自身产品线
一直以来，赛默飞世尔以“为客户提供‘一站式’产品和服务”作为自身特色，产品线很长。
相应的，赛默飞世尔的并购原则是：并购标的可以丰富公司的产品线，增强公司的战略地位，并可以为股东创造价值。
因此，在收购的时候，赛默飞世尔不但会考虑公司产品的市场占有率，而且还考虑产品的整体互补性和对公司未来发展的贡献。
比如，2014年赛默飞世尔136亿元收购Life Technologies，从产品的角度来说，Life Technologies和赛默飞世尔两家公司是不一样的，但正是因为如此，两家公司整合之后，赛默飞世尔成为“能够提供业界最全面的产品和服务”的企业。
02 并购后目标：盈利&回报
企业被并购后通常要承担一定的指标，因为商业的目的就是为了“盈利”，所以并购后的指标大多也向这方面看齐。
丹纳赫：目标是强化企业的盈利能力
丹纳赫的经营逻辑是：强化企业自身的盈利能力，追求持续的健康良性发展。
丹纳赫在并购过程中，会对并购标的进行深入调查，并特别考虑在丹纳赫商业系统（DBS）加持下，标的公司可以在三年时间里，有怎样的运营改善，并将此目标在并购完成时确定下来。
改善的目标围绕DBS的核心——“消除浪费以提高ROI（投资回报率）”来进行设置。
常见的并购后三年运营改善目标是：
库存较少一半；
生产效率增加一倍；
不良率减少一半。
以2016年收购的赛沛（Cepheid）为例：
赛沛被收购前，毛利率在50%左右，净利为负；
并入丹纳赫2年后，赛沛的营收保持了约+20%的增长，毛利率提升为60%左右，净利率增加为20%左右。
赛默飞世尔：目标是提高增长率，关注企业成长及回报
赛默飞世尔每年的五月份都会做 “三年规划”，其中重要的一条就是企业的增长率。
赛默飞世尔在整合过程中，并不特别设置时间点，而是观察两个关键因素——整合以后的成长、成长之后的回报。
这与丹纳赫关注企业的盈利能力无二。毕竟，商业的目的就是为了“盈利”。
03 人员整合：CFO嵌入 VS 全盘接收
并购后整合的一大法则是“迅速解决权职与人员问题”。管理层的任命、员工的接收，都要快速决策，因为竞争对手会积极拉拢被并购公司的客户和员工。
丹纳赫：尽可能保留管理团队，通常会换掉CFO
丹纳赫对被并购公司并没有进行深度的整合，尽可能保留原来的管理层和团队，不会对目标公司管理层大换血，10位高管中通常只会换2-3位。
但标的公司在软的方面（如财务和管理系统上）面要尽可能融入丹纳赫大家庭，首席财务官（CFO）一般会换掉，因为DBS管理体系以数据为基础，CFO需要精通DBS体系。
丹纳赫非常重视资产负债率的控制。丹纳赫的资产负债率最早为2015年的51%，主要是由于大举筹资收购颇尔公司。随后，2016年，丹纳赫出售了Fortive公司，降低负债率是出售的因素之一。
赛默飞世尔：全盘接收标的公司员工，没有裁员
对于被并购公司的员工，赛默飞世尔一般采用全盘接收的方式，没有裁员。
比如，2021年4月，赛默飞世尔宣布以174亿美元的价格收购CRO企业PPD。根据报道，一旦交易完成，PPD及其26000名员工将成为赛默飞世尔实验室产品和服务部门的一部分。
赛默飞世尔通常会向标的公司员工表示友好，强调“并购前后对于员工来说，没有什么不同。”
但即便不会裁员，据了解，员工会在并购后会自然流失一部分。
对于被并购公司的高管，赛默飞世尔也会进行任用。
比如，2014年2月，赛默飞世尔并购Life Technologies，时任Life Technologies大中华区总裁兼首席执行官的江志成（GianlucaPettiti）成为赛默飞世尔的一员，任职赛默飞生命科学产品和服务业务中国区副总裁。2015年初，江志成升任赛默飞中国总裁，在职3年。
04 中国组织架构：平台为先 VS 区域为先
标的企业如何纳入公司的组织架构中，也是整合过程中的重要问题。一般来说，标的企业都遵循并购公司主体的架构。
本文以丹纳赫和赛默飞世尔中国区的架构来进行分析。
丹纳赫：以平台为主导的模式
丹纳赫在2019年3月调整了其中国区的组织架构，将丹纳赫中国生命科学和诊断业务将转向以平台为主导的模式。
丹纳赫在每个平台都任命了一位中国区平台总裁。新架构下，生命科学和诊断平台的商务团队将直接向各自的中国区平台总裁汇报，同时向各运营公司全球总裁虚线汇报。
与此同时，丹纳赫保留了丹纳赫中国董事会和总裁一职，与平台和运营公司的领导人合作，促进相关平台的基础建设、职能协同、DBS文化和人才战略的持续发展。
赛默飞世尔：区域汇报为主导
赛默飞世尔的组织架构则是以区域为主导，各业务汇报给区域总裁。
与此同时，赛默飞世尔业务上也有比较强的汇报关系，基本上工作方式是业务线汇报。
05 品牌整合：融入强势品牌
无形资产的整合也是不能忽视的问题，比如品牌。被收购公司是保有自己的品牌，还是以统一的品牌来运营，关乎并购企业的业务发展，更关乎标的企业品牌的命运。
丹纳赫：保留具有影响力的品牌
丹纳赫热衷于保留那些具有影响力的并购标的的品牌。
▲丹纳赫集团目前保有的品牌
比如，横跨诊断和生命科学领域的贝克曼库尔特、分子诊断领域的赛沛、雷度米特，这些被并购前就声名远播的品牌，至今仍然广为人知。某些时候，丹纳赫的子品牌甚至比“丹纳赫”这个集团品牌更为响亮。
不过必须说明的是，成立以来，丹纳赫并购的企业数量超过400家，而目前留下的品牌数仅有18个（Cytiva是并购后GE Biopharma业务后成立的全新品牌，非从并购企业继承）。
赛默飞世尔：四大业务部门，一百多种品牌
赛默飞世尔分为四个部门（实验室产品和服务部门、生命科学解决方案部门、分析仪器部门、专业诊断部门）在运作，四大部门旗下品牌涵盖一百多种：
Thermo Scientific、Life Technologies、Fisher Scientific和Unity Lab Services四个首要品牌；
除此之外，还有知名品牌有Applied Biosystems、Invitrogen、Gibco、Ion Torrent、Alfa Aesar等。
赛默飞世尔保留了大部分的品牌，但也有一些小品牌的消亡。
比如，赛默飞世尔科技2017年2月13日宣布收购面向生物过程应用的测量与控制解决方案制造商Finesse Solutions。作为整合过程的一部分，Finesse Solutions这一品牌被取缔：
所有Finesse产品自2018年11月1日起更名为Thermo Scientific。
2019年2月1日起，所有新制造的产品在销售和发货时将使用更新的品牌和商业文件，包括产品名称、标签、包装、证书、图纸和发票。
▲Finesse产品更名
在医疗医药行业研发成本高企的现在，投资并购越来越多地成为全球TOP企业获取创新的方式，并购在未来的几年里，势必仍将活跃。
如何进行好并购后整合，将成为这些企业提升ROI的关键。
